Mengenal Pedoman Manajemen K3 Rumah Sakit
Prinsip pedoman Manajemen K3 Rumah Sakit Kepmenkes No. 432 mengatur bagaimana rumah sakit mengelola risiko Keselamatan dan Kesehatan Kerja. Tujuannya yaitu untuk mencegah kecelakaan kerja dan menjaga kesehatan pekerja dalam lingkup Rumah Sakit.
Manfaat Pedoman K3 bagi Rumah Sakit menurut Kepmenkes No. 432 adalah:
1. Bagi Rumah Sakit:
a. Meningkatkan mutu pelayanan
b. Mempertahankan kelangsungan operasional Rumah Sakit
c. Meningkatkan citra Rumah Sakit
2. Bagi karyawan Rumah Sakit:
a. Melindungi karyawan dari Penyakit Akibat Kerja (PAK)
b. Mencegah terjadinya Kecelakaan Akibat Kerja (KAK)
3. Bagi pasien dan pengunjung:
a. Mutu layanan yang baik
b. Kepuasan pasien dan pengunjung
Dalam menerapkan pedoman manajemen K3 Rumah Sakit, menurut Kepmenkes No. 432, Anda harus mempunyai sistem manajemen K3 yang baik. Alasan mengapa ditetapkannya pedoman manajemen K3 rumah sakit adalah sebagai berikut:
Alasan KAK:
Tertusuk jarum suntik, terkilir, terbakar, infeksi, terpotong, sprain/strain: 52%, contussion, crushing, bruising: 11%, cuts, laceration, punctures: 10.8%, fractures: 5.6%, multiple injures: 2.1 %, themal burns: 2%, dermatitis: 1.2%.
Alasan PAK:
82% Low Back Pain atau cidera tulang panggul, cidera punggung, cidera pergelangan tangan, dan lainnya.
Sistem K3 apa yang cocok untuk mengikuti pedoman manajemen K3 di rumah sakit?
Apapun sistem manajemen K3 untuk Rumah Sakit, pada umumnya harus sesuai. Karena prinsip pengendalian K3 rumah sakit adalah bagaimana mengendalikan risiko K3 pada faktor-faktor penilaian risiko. Beberapa sistem manajemen K3 yang mungkin telah kita ketahui, seperti OHSAS 18001, SMK3 PP 50/2012, dan sistem Manajemen yang dikembangkan sendiri oleh organisasi sebagai kerangka sistem manajemen K3.
Berbasis pada PDCA (Plan-Do-Check-Action), menjadikan sistem manajemen K3 dapat berintegrasi dengan proses bisnis organisasi, termasuk pedoman manajemen K3 Kepmenkes No. 432. Dalam menjalankan sistem manajemen K3, salah satu hal yang penting adalah pemenuhan komitmen manajemen, terutama tanggung jawab Direktur dalam konsistensi penerapan Sistem Manajemen K3.
Ada beberapa model dalam menjalankan struktur pada pedoman manajemen K3 di rumah sakit, antara lain:
Model 1:
Merupakan organisasi yang terstruktur dan bertanggung jawab kepada Direktur rumah sakit, bentuk organisasi K3 di RS merupakan organisasi struktural yang terintegrasi dalam komite yang ada di RS dan disesuaikan dengan kondisi atau kelas masing-masing RS, misalnya komite medis atau Nosokomial.
Model 2:
Merupakan unit organisasi fungsional (non-struktural) dan bertanggung jawab langsung ke Direktur RS. Nama organisasinya adalah unit pelaksana K3 RS yang dibantu oleh unit K3 yang beranggotakan seluruh unit kerja di RS. Keanggotaan:
- organisasi unit/pelaksana K3 RS beranggotakan unsur-unsur dari petugas dan jajaran Direksi RS.
- Organisasi unit/pelaksana K3 RS terdiri dari sekurang-kurangnya Ketua, Sekretaris dan anggota. Organisasi/Pelaksana K3 RS dipimpin oleh Ketua.
- Pelaksanaan tugas ketua dibantu oleh Wakil Ketua dan Sekretaris serta anggota
- Ketua organisasi/pelaksana K3 RS sebaiknya adalah salah satu manajemen tertinggi di RS atau sekurang-kurangnya jajaran Manajemen satu tingkat di bawah Direktur.
- Sedang sekretaris adalah seorang tenaga profesional K3 RS, yaitu Manajer K3 RS atau ahli K3.
Struktur di atas dapat disesuaikan dengan kondisi di masing-masing rumah sakit. Bila sumber daya RS cukup, model 1 dapat diterapkan. Tapi bila sumber daya atau personil yang ada terbatas, cukup dengan struktur model 2.
ISO 22000 Memasuki Tahap Revisi
Konsekuensi dari makanan yang tidak aman dan tidak sehat dapat merusak bahkan menghancurkan, mulai dari kepercayaan konsumen sampai bisnis makanan di seluruh dunia. ISO menyebutkan, banyaknya produk makanan hari ini telah melampaui batas-batas nasional, sehingga standar ISO 22000 menjadi lebih penting daripada sebelumnya untuk keamanan rantai pasokan pangan global. Standar ISO 22000 direvisi secara substansial untuk memastikan hal itu tetap relevan dengan kebutuhan sekarang.
Pada April 2016 lalu kelompok kerja internasional (ISO / TC 34 / SC 17 / WG 8) yang bertanggung jawab atas revisi standar ISO 22000, di mana sekretariat dipegang oleh Denmark Standard Foundation (DS), anggota ISO untuk Denmark, mengadakan pertemuan keempat di Buenos Aires, Argentina. Setelah satu dekade membantu banyak organisasi dengan baik, kini sistem manajemen keamanan pangan ISO 22000 memasuki tahap revisi. ISO 22000 dimodifikasi secara lengkap agar up to date sebagai persyaratan keamanan pangan terbaru saat ini.
Para ahli di Comitee Draft bekerja keras untuk menyaring lebih dari 1000 komentar yang dikumpulkan oleh Denmark Standard Foundation pada rancangan standar ISO 22000. Agenda pertemuan di Buenos Aires adalah untuk bekerja melalui berbagai komentar dan menggabungkannya ke dalam dokumen. Secara bersamaan, kelompok kerja internasional WG 8 harus memperjelas kunci dari konsep-konsep tertentu. Antara lain, termasuk:
Menerapkan High Level Structure (HLS) ISO baru ke ISO 22000, yang wajib ketika menyusun atau merevisi standar sistem manajemen. Struktur baru menetapkan kerangka kerja yang membuatnya lebih mudah bagi perusahaan untuk mengintegrasikan lebih dari satu standar sistem manajemen pada waktu tertentu.
Menyediakan pengguna dari ISO 22000 dengan pemahaman baru tentang pendekatan berbasis risiko yang berbeda. Konsep “Risiko” yang digunakan dalam berbagai cara dan penting untuk bisnis makanan dalam membedakan antara penilaian bahaya di tingkat operasional, melalui Hazard Analysis Critical Control Point (HACCP), dan risiko bisnis di mana peluang juga merupakan bagian dari konsep.
Memberikan klarifikasi lebih lanjut tentang bagaimana siklus Plan-Do-Check-Act (PDCA) bekerja dengan termasuk dua siklus PDCA terpisah dalam standar, yang beroperasi satu di dalam yang lain. Pertama akan berlaku untuk sistem manajemen sedangkan yang kedua, di dalamnya, membahas operasi yang dijelaskan dalam Klausul 8, yang sekaligus menutup prinsip-prinsip HACCP yang ditetapkan oleh Codex Alimentarius Commission.
Memberikan pengguna gambaran yang jelas tentang perbedaan antara Critical Control Points (CCP), Operational Prerequisite Programmes (OPRPs) and Prerequisite Programmes (PRPs).
Dari perkebunan sampai ke atas meja makan
Mencegah, mengurangi atau menghilangkan bahaya keamanan pangan sangat penting untuk menjaga lingkungan yang higienis di seluruh rantai makanan. Standar yang direvisi akan menggabungkan elemen kunci yang diakui untuk memastikan keamanan pangan di setiap langkah, dari rantai makanan sampai ke titik konsumsi. Antara lain, yaitu:
- Komunikasi Interaktif sepanjang rantai makanan
- Sebuah pendekatan sistematis untuk manajemen
- Program yang disyaratkan
- Prinsip-prinsip HACCP
Pengenalan bahaya keamanan pangan dapat dilakukan pada setiap tahap dalam rantai pasokan makanan, sehingga sangat penting untuk memiliki kontrol yang memadai pada setiap langkah, dari jalan sampai ke tempatnya. Komunikasi yang baik sangat penting untuk memastikan bahwa bahaya makanan diidentifikasi dan dikelola di tingkat operasional yang tepat. Oleh karena itu, keamanan pangan hanya dapat dipastikan lewat usaha gabungan dari semua pihak sepanjang rantai makanan, mulai dari produsen pakan dan produsen primer melalui produsen makanan, transportasi dan operator penyimpanan, serta subkontraktor untuk pengecer.
Putaran kedua
Para ahli di Buenos Aires memutuskan bahwa Comitee Draft kedua diperlukan untuk membuat dokumen kerja yang lebih matang. Pertemuan kedua dilakukan pada tanggal 14-16 Juni 2016 di Kopenhagen, Denmark.
Masih banyak tantangan di depan. Tugas kelompok kerja internasional WG 8 yaitu untuk memperjelas dan berkomunikasi mengenai konsep fundamental, dalam istilah sederhana dan paling ringkas untuk menghasilkan standar yang dapat dipahami dan mudah diimplementasikan dalam bisnis, besar atau kecil, ke atas dan ke bawah rantai makanan.
Vaksin Palsu, Bukti Kurangnya Pengendalian Internal Organisasi
Kasus vaksin palsu yang marak terjadi di Indonesia jika dilihat dari kacamata sistem tentu ada yang salah dengan sistem tersebut. Kalau dicermati ada beberapa titik proses yang menjadi perhatian pada masalah ini, yaitu:
- proses seleksi supplier
- proses pembelian
- proses kebijakan pembelian
- proses evaluasi supplier
- proses penetapan harga pembelian
- proses internal audit
- proses pembiaran
Ketika tidak ada atau tidak dilakukan pengendalian terhadap proses-proses di atas, boleh dikatakan Anda gagal menerapkan sistem pada pembelian dan supplier Anda. Mengapa?
Harga memang menjadi perhatian khusus terkait dengan pembelian material dari supplier. Manajemen rumah sakit saat itu mungkin tidak terlalu memberi perhatian khusus pada mutu vaksin yang dipasok dari supplier. Supplier yang memberikan harga termurah dengan sistem pembayaran yang lunak menjadi pilihan. Naif bila kita mencermati ke arah sana, dimana sama-sama kita ketahui bahwa vaksin adalah material yang dibutuhkan oleh bayi untuk kekebalan tubuhnya.
Ironis, memang. Ketika sebuah rumah sakit dengan visi misi menjalankan bisnis yang tidak hanya aspek komersil yang menjadi sorotan utama, tapi bagaimana penyediaan pelayanan yang terbaik untuk pasiennya. Lalu terungkaplah kasus vaksin palsu yang bahkan dijual di beberapa rumah sakit ternama. Dompet aman tapi nyawa sebagai taruhannya.
Terlepas dari hukum yang diterima oleh rumah sakit-rumah sakit yang memberikan vaksin palsu, masyarakat perlu belajar dari masalah tersebut, yaitu soal kurangnya pengendalian internal.
APA ITU PENGENDALIAN INTERNAL?
Pengendalian internal adalah sistem manajemen yang digunakan untuk melihat sejauh mana efektivitas dan pengawasan terhadap ketidaksesuaian dalam mencari peluang perbaikan. Pengendalian internal yang dimaksud adalah tidak adanya sistem internal audit, atau pengawasan pada sistem organisasi atau perusahaan. Hal itupun tidak akan berjalan dengan baik apabila tidak ada komitmen yang baik dari dari masing-masing manajemen.
Sudah seharusnya rumah sakit bertujuan untuk memberikan pelayanan dengan mutu terbaik dan memberikan manfaat yang banyak bagi masyarakat. Bukan hanya sebagai bisnis, apalagi jualan vaksin palsu.
RACI, Resep Jadul untuk Merapikan Organisasi
RACI atau orang mengenalnya sebagai Responsible, Accountable, Consulted, and Informed adalah alat untuk menata bagaimana suatu pekerjaan dilakukan dengan kejelasan siapa yang bertanggungjawab, siapa yang memiliki wewenang, siapa yang diajak diskusi dan siapa yang hanya diberikan informasi. RACI sudah banyak dikenal dan diterapkan oleh organisasi yang tidak memiliki struktur komunikasi yang jelas dalam menjalankan sebuah proses. Tapi tidak semua organisasi yang memiliki masalah pada struktur komunikasi dapat dipecahkan dengan RACI.
Resep jadul ini sudah banyak menyelesaikan masalah di organisasi. Mulai dari ketidakjelasan tatanan komunikasi pekerjaan, struktur yang tidak jelas, pengukuran proses yang tidak tepat dan penyelesaian atas pekerjaan yang tidak sesuai dengan tujuan. Poin dari memakai RACI adalah dengan menentukan suatu gejala pada proses yang dianggap perlu perbaikan, seperti:
Dari diagnosa umum di atas, maka yang sebaiknya organisasi respons yaitu dengan mengambil tindakan bagaimana pengaturan seperti komunikasi, aturan pekerjaan, delegasi pekerjaan, pengaturan struktur harus dibenahi. Pembiaran terhadap masalah ini menjadikan output proses pekerjaan tidak optimal, pengukuran terhadap proses dan prestasi seseorang menjadi tidak terukur.
Ada empat tipe penamaan orang di organisasi:
Setiap orang:
Seseorang:
Siapa saja:
dan tak seorang pun:
?
Ada pekerjaan penting yang harus selesai dan setiap orang ditanya untuk mengerjakannya. Setiap orang yakin seseorang akan melakukannya. Siapa saja dapat menyelesaikannya, tapi tak seorang pun ? menyelesaikannya. Seseorang dapat marah terhadap hal itu, karena hal tersebut adalah pekerjaan setiap orang . Setiap orang berpikir siapa saja dapat mengerjakannya, tapi tak seorang pun ? menyadari bahwa setiap orang tidak akan dapat mengerjakannya. Hal tersebut diakhiri dengan setiap orang menyalahkan seseorang ketika tak seorang pun ? menyelesaikan apa yang telah dikerjakan oleh siapa saja .
Begitu ruwetnya organisasi tersebut, perlu re-engineering proses dan pembenahan alur komunikasi pekerjanya.
RACI dalam banyak teori mendasari bahwa keseimbangan dalam struktur, load pekerjaan, pembagian tugas, dan pembagian delegasi menjadi penting untuk menyelesaikan suatu pekerjaan. Hal ini adalah salah satu alasan mengapa banyak organisasi menggunakan RACI.
Ada banyak manfaat yang dapat diperoleh organisasi dari penerapan sistem kerja RACI. Beberapa diantaranya, yaitu:
Workload Analysis
Overload pekerjaan antara individu dengan departemennya dapat diidentifikasi dengan cepat.
Re-Organization
Memastikan kunci fungsi dan proses tidak terabaikan.
Employee Turnover
Menyediakan pendatang baru untuk segera mengidentifikasi dirinya terhadap peran dan tanggungjawab dan juga partisipasi tugas lintas fungsi.
Conflict Resolution
Menyediakan sebuah forum untuk berdiskusi dan menyelesaikan konflik antardepartemen, sehingga memperbaiki komunikasi dan cara kerja tim.
Customer Service Excellence Hanya Teori
Customer Anda adalah raja? Customer Anda yang memberikanrevenue? Customer Anda yang menikmati produk atau servis? Bagaimana Anda dinilai oleh customer? Bagaimana repeat order dari customer Anda? Hubungan Anda dengan customer memberikan dinamika bahwa tidak sekedar bisnis yang Anda lakukan, tetapi bagaimana nilai yang Anda berikan juga memberikan nilai yang dinikmati oleh customer Anda.
Tahukah Anda, bahwa menilai sejauh apa tingkat customer service excellence Anda adalah teori. Karena definisi dari excellence itu sendiri tidak baku dan bagaimana organisasi tersebut mendefinisikan pengalaman itu sendiri. Oleh karena tiap organisasi memiliki karakteristik proses bisnis yang berbeda-beda dan tipe service terhadap produk atau jasanya yang berbeda-beda, maka perlu lebih eksplisit dalam mendefinisikan service excellence.
Pilar customer service excellence banyak teorinya, tapi paling tidak ada beberapa poin yang wajib kita ketahui, antara lain:
Customer Insight
Segmentasi customer menjadi tolok ukur bagaimana membuat pembatasan pada ekspetasi Anda terhadap customer.
Bayangkan, Anda sebagai pengusaha laundry yang berada di mall buka dari pukul 10 hingga pukul 21. Suatu ketika datang customer untuk mencuci pakaian di tempat Anda, lantas apa yang akan Anda lakukan? Tetap membuka outlet laundry, atau Anda akan bilang ‘sudah malam, besok saja datang lagi’. Apakah pertanyaan tersebut pantas dilontarkan kepada customer loyal Anda? Lalu bagaimana dengan customer non-loyal Anda?
Pilihan untuk mengelola customer excellence Anda ada di tangan Anda sendiri. Tidak ada yang benar dan tidak ada yang salah, hanya bagaimana Anda memandang customer dari perspektif pelayanan prima.
Budaya Organisasi
Jelas customer menjadi core di dalam customer service excellence. Menyoal personil di dalam organisasi yang bersentuhan dengan customer juga menjadi core, tergantung bagaimana melihat dari sudut pandang yang berbeda.
Di dalam pengukuran customer service excellence perlu dilihat:
- segmen customer
- pemenuhan kebutuhan customer
- sejauh apa nilai produk dan service Anda diterima oleh customer
- bagaimana dengan penilaian dan evaluasi kepuasan customer
Melihat sisi customer tidaklah mudah, perlu perencanaan yang matang dalam menilai customer service excellence.
Informasi dan Akses
Akses informasi terhadap layanan Anda menjadi penting bila produk dan service Anda ingin dikenal. Apa yang ingin dikenal dari produk dan service Anda? Mutu, harga, brand, pelayanan, pengiriman, atau produk dan service lainnya?
Jaminan mutu dan konsistensi atas produk dan service yang Anda tawarkan kepada customer menjadi penilaian dari customer, apakah produk dan service Anda layak disebut excellence atau tidak.
Timeline dan Mutu Pelayanan
Bisnis saat ini menawarkan produk dan service yang berpacu dengan waktu. Semakin cepat dan efisien pelayanan pada produk dan service Anda, semakin Anda menang dalam kancah mendapatkan service excellence. Tidak hanya standar waktu, standar kerja, standar personil, standar tempat, standar proses yang menjadi kesatuan di dalam pelayanan prima terhadap customer. Ukurlah persepsi customer Anda terhadap produk dan service Anda. Setelah itu lakukan evaluasi, sejauh apa persepsi tersebut mampu menjadikan inputan yang konstruktif bagi organisasi Anda.